Über mich
"Mit einem sehr guten Gespür fürs Machbare durch langjährige Führungs- und Beratungserfahrung"
Ich bin Michael Zeisig.
Empathischer Zuhörer mit Sinn für Humor, pragmatisch lösungsorientierter Ingenieur, schnörkellos klarer Berufsoptimist, fokussierter Pacemaker, Läufer, ehemaliger Leistungssportler, HSV-Fan, Hobbygärtner, Naturliebhaber & Familienvater aus Hamburg.
Was mich antreibt & warum Game Changing Partner?
Die Welt braucht Menschen, die etwas bewirken und bewegen.
Damit Sie und Ihr Unternehmen langfristig im Spiel bleiben.
Was mich antreibt ist:
- Wie müssen wir uns und ich mich verändern, wenn sich die Spielregeln um uns herum verändern?
und:
- Wie können wir selbst die Spielregeln verändern, um langfristig #im Spiel zu bleiben?
Deshalb bin ich Game Changing Partner
„In einer Welt, die von Wettbewerb und dem Bedürfnis, an der Spitze zu stehen, angetrieben wird, fallen viele Unternehmen unbewusst in eine Art endliche Denkweise. Man könnte auch „quartalsgetriebenes Management“ sagen. Sie konzentrieren sich auf kurzfristige Ziele, anstatt auf Entwicklung und Wachstum. Eine solche endliche Denkweise wird jede Organisation zum Scheitern verurteilen.
In endlichen Spielen, wie Fußball oder Schach, sind die Spieler bekannt, die Regeln stehen fest, und das Ziel ist klar. Die Gewinner und die Verlierer sind leicht zu erkennen.
In unendlichen Spielen, wie Wirtschaft oder Politik oder das Leben selbst, kommen und gehen die Spieler, die Regeln sind veränderbar, und es gibt keinen definierten Endpunkt.
In einem unendlichen Spiel gibt es keine Gewinner oder Verlierer; es gibt nur vorne und hinten.
Viele der Auseinandersetzungen, denen sich Organisationen gegenübersehen, existieren einfach nur deshalb, weil ihre Führungskräfte mit einer endlichen Denkweise ein unendliches Spiel spielen. All diese Organisationen hinken in Bezug auf Innovation, Moral und letztendlich auch Leistung oft hinterher.“
Simon Sinek
Ich bin selbstständiger Unternehmensberater.
Vor meiner Selbstständigkeit war ich vier Jahre als Partner in einer Hamburger Mittelstandsberatung in den Themenfeldern Strategie, Führung und Organisationsentwicklung tätig. Zu meinen Kunden zählten internationale Konzerne und mittelständische Familienunternehmen aller Branchen.
14 Jahre im internationalen Umfeld der Luftfahrt-Branche bei der Lufthansa Technik AG als Leitender Angestellter in verschiedenen Managementpositionen der Flugzeuginstandhaltung haben mich entscheidend geprägt. Als Business Unit Leiter für die Erneuerung von Flugzeugkabinen für Commercial Airlines war ich zuletzt am Standort Hamburg umsatz- und ergebnisverantwortlich bei einem jährlichen Umsatzvolumen von mehreren 100 Mio €. Dabei führte ich circa 150 hochspezialisierte Mitarbeiter in allen Funktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Als Integrator zwischen Unternehmensleitung, Mitarbeitern und Führungskräften habe ich Marktstrategien, Innovationen und Veränderungskonzepte im Einklang mit dem Unternehmenszielbild entwickelt, abgestimmt und daraus abgeleitete Veränderungsprogramme operativ und nachhaltig wirksam umgesetzt.
Ich bin promovierter Maschinenbauingenieur mit fachlichen Schwerpunkten im Bereich Prozess- und Qualitätsmanagement, Produktionsplanung und -steuerung, Logistik und Fabrikplanung. Ich absolvierte ein Maschinenbaustudium an der TU Braunschweig in der Vertiefungsrichtung Produktions- und Systemtechnik.
In mir ist das tiefe Bedürfnis verankert, als Game Changing Partner des deutschen Mittelstands gemeinsam mit Ihnen, die richtigen Impulse zu setzen. Ich will, dass Sie und Ihr Unternehmen langfristig #imSpielbleiben.
Stationen in meinem Leben
Was hat mich geprägt? Was habe ich daraus gelernt?
4 Jahre
Partner in einer Hamburger Mittelstandsberatung
3 Dinge, die ich aus vier Jahren Mittelstandsberatung gelernt habe:
1. Die Welt ist bunt und die Spielregeln zukunftsfähiger (Unternehmens-)Führung sind ähnlich
Nach 14 Jahren Erfahrung in der Luftfahrtindustrie öffnete sich mir ein buntes Spektrum an Unternehmen und Branchen: Verpackungsindustrie, E-Commerce Logistik, B2C-Haushaltswarenherstellung, 2-Man-Handling-Logistik, Maschinenbau, Automoticeindustrie, Dienstleistung zur Vergabe staatlicher Forschungsförderungsgelder, Umweltschutzorganisation, Flughafenbetreiber; kleine Unternehmen mit 50 Angestellten bis großer Mittelstand mit weltweiter Präsenz und bis zu 15.000 Beschäftigten; Jahresumsätze zwischen 10 Mio. und 4 Mrd. Euro. Egal welche Branche, egal welche Größe: Die Bewältigung tiefgreifender Transformation steht bei allen auf der Tagesordnung. Zentralistische und streng hierarchische Führungsmodelle sind überfordert und haben ausgedient. Alle suchen und lechzen nach neuen Führungsansätzen und stellen fest, dass Agilität allein nicht ausreichend Antworten liefert. Ego-befreite Führungskräfte, die bereitwillig Verantwortung abgeben, Unsicherheiten ertragen und selbst Führung neu lernen, haben die besten Voraussetzungen, um langfristig im Spiel zu bleiben.
2. Wellenreiten ist unsexy, Berater sorgen häufig für wirkungslose Transformationen
Beratungsansätze, bei denen Heerscharen von Beratern von Montag bis Donnerstag mit Powerpoint und Excel bewaffnet in Organisationen einfallen, sind zum Scheitern verurteilt: Es wird (sprichwörtlich) viel Programm gemacht und einige Millionen Euro Beratungshonorar später rückt die Beraterarmee dann wieder ab. Was bleibt ist oftmals ein Erkenntnisgewinn bei den Menschen: immer schön mitmachen und vordergründig gut Miene zum bösen Spiel zeigen. So haben wir die letzten fünf Beratungswellen auch schon überlebt – und: jetzt erst mal locker und entspannt weiter machen wie gehabt, denn die nächste Welle kommt bestimmt. Dafür sollten wir unsere Kräfte sparen und einteilen, denn in der Welle brauchen wir viel Kraft – zumindest das haben wir gelernt.
Wie im richtigen Leben also: Das sieht nach außen (in der Welle) oftmals sexy und dynamisch aus – wirksame Veränderungsdynamik ist anders!
Aus meiner langjährigen Führungserfahrung und aus vielen erfolgreichen Beratungsprojekten habe ich diese Wellen immer wieder erlebt. Was habe ich daraus gelernt? Transformation kann nur dann gelingen, wenn möglichst viele Menschen an der Gestaltung und Umsetzung der Veränderung aktiv beteiligt werden. Dafür braucht es weniger Berater. Viel mehr braucht es Menschen aus der Organisationen, die mitmachen, ausprobieren und Veränderungen selbst vorantreiben, anstatt von außen getrieben zu werden.
3. Die Kunst “Nein zu sagen” – nur was wirklich wichtig ist zählt!
Ich habe in all den Beratungsprojekten erfahren, dass viele Kunden sehr genau wissen, welche Veränderungen für eine nachhaltige Entwicklung ihrer Organisation wichtig sind. Sie kennen die technologischen Trends, Markt- und Wettbewerbsentwicklungen sehr genau. Und sie haben oftmals ein sehr gutes Gespür für die Bedürfnisse ihrer Kunden. Das ist auch nicht verwunderlich, denn sie beschäftigen sich tagtäglich damit.
Es braucht niemanden, der ihnen auf Hochglanzfolien all das aufzeigt, was sie eh schon wissen.
Was ihnen oftmals schwerfällt ist “Nein” zu sagen und loszulassen.
Deshalb ist eine ganz wichtige Frage in den Strategieprozessen, die ich begleite: “Was wollen wir zukünftig nicht mehr tun?”. Denn: Prioritäten setzen heißt “Ja” zu den wenigen wirklich wichtigen Dingen zu sagen und “Nein” zu all den unprofitablen Kunden, Produkten und Standorten, Projekten, Prozessen und Routinen. Die konsequente Fokussierung auf das, was wirklich wichtig ist, schafft strategische Veränderung und neue Realitäten in der Zukunft.
14 Jahre
Leitender Angestellter im internationalen Umfeld der Luftfahrtindustrie
5 Dinge, die ich aus 14 Jahren Führungserfahrung gelernt habe:
1. Veränderungsprojekte brauchen klare Visionen, ein starkes Team & Unterstützung von oben – der Weg ist das Ziel!
Ich habe erlebt, was es bedeutet und was es braucht, das theoretische Konzept der eigenen Dissertation konzernweit einzuführen: eine klare Vision, ein zu 100% vertrauensvoll zusammenarbeitendes Projektteam, immer wieder erkennbare und deutlich demonstrierte Unterstützung vom Vorstand, Durchsetzungskraft und Durchhaltevermögen. Nach drei Jahren feierte das Projektteam den herausragenden Erfolg. Mir selbst war nicht wirklich zum Feiern zumute – mir wurde klar: Der Weg war das Ziel!
2. Führung braucht Vertrauen & Entwicklung und ein echtes Interesse an Menschen
Wie vorbildliches Führungsverhalten aussehen kann, habe ich selbst erlebt: Als Mitte 30-jähriger überträgt mir mein damaliger Chef die Personalverantwortung für ca. 100 Ingenieure und unterstützt mich dabei hundertprozentig. Er ist nicht nur an meiner Entwicklung interessiert, sondern zeigt auch echtes Interesse an mir als Menschen. Das hat mir die nötige “psychologische Sicherheit” verschafft. Sie stärkte mich im Umgang mit all den Unsicherheiten, die ich als völlig unerfahrene Führungskraft verspürte, als ich von heute auf morgen weitreichende Führungsverantwortung übernahm.
3. 100% operatives Projektgeschäft funktioniert nicht ohne ein Mindestmaß an Standards & Disziplin
Wir nahmen ein Flugzeug aus dem Flugbetrieb, um es durch ein Team aus mehr als 100 Ingenieuren & Mechanikern mit einer neuen Flugzeugkabine auszustatten. Wenn dieses Flugzeug dann erst nach 143 Tagen anstatt der geplanten 60 Tage ausgeliefert wird, läuft irgendetwas grundlegend schief. Für die verbleibenden 79 Flugzeuge des Programms kann es so nicht weitergehen: Operatives Projektgeschäft als gewinnbringendes Business zu betreiben braucht Transparenz, ein gewisses Maß an Projektmanagement-Standards und vor allem (Projekt-)Führung, die diszipliniert und in kurzen Intervallen Klarheit über Abweichungen zum Plan herstellt und konsequent entsprechende Maßnahmen ergreift.
4. (Überfällige) Personalentscheidungen muss man treffen – gut wenn man dabei einen Coach hat
Wenn Führungskräfte nicht an einem Strang ziehen, wird es schwer bis unmöglich, notwendige Veränderungen in Organisationen erfolgreich umzusetzen. Mein Coach hat mir seinerzeit die Augen geöffnet und nicht zugelassenen, dass ich über das Offensichtliche aus Angst vor Konflikten hinweg schaue: (Über-)fällige Personalentscheidungen zu treffen ist keine leichte Aufgabe, schafft zeitweise wenig Freunde und war rückblickend meine härteste und zugleich wirkungsvollste Führungs-Lernerfahrung.
5. “Love it, change it, leave it” – ist leicht gesagt, ist wahr und braucht mehr als Mut!
Henry Ford prägte diesen Spruch – und er hat(te) recht: Ich habe viele Menschen kennengelernt, die sich statt “leave it” für “blaim it” entschieden haben. Und ich habe selbst gemerkt, dass es für tiefgreifende (berufliche) Veränderung viel Mut, einige vertrauensvolle Gespräche und schließlich großes Selbstvertrauen braucht. Die erfreulichste Belohnung, die ich dabei erfahren habe, ist das Gefühl der Selbstbestimmtheit zu erleben – so fühlt sich Freiheit an! Rückblickend ermöglicht der Schritt zu neuen Ufern die Fähigkeit, selbst aus miserablen Führungsvorbildern etwas gelernt zu haben und die Dankbarkeit und den Respekt vor den großartigen Menschen, denen ich auf dem Weg begegnet bin.
5 Jahre
Wissenschaftlicher Mitarbeiter in praxisnaher Forschung und Lehre
Eine vermeintlich banale aber dennoch entscheidende Erkenntnis aus fünf Jahren praxisnaher Forschung und Lehre
Wissen ist (direkt) unteilbar!
Im Rahmen meiner Dissertation habe ich mich intensiv mit der Systemtheorie beschäftigt: Ich wollte verstehen, wie Menschen in sozialen Systemen lernen und welchen Einfluss “betriebliche Vorschriften & Dokumentationen” auf Lernprozesse haben. “Wissensmanagement” war damals voll der Hype und bis heute hält sich der weit verbreitete Irrglaube, dass man so etwas wie “Wissensdatenbanken” aufbauen kann. Ich habe durch meine wissenschaftliche Arbeit verstanden, dass Wissen nicht direkt teilbar ist! Wissen ist eine höchst-individuelle Angelegenheit, hat etwas mit persönlichen Vorstellungen, der Wahrscheinlichkeit von Anschlussvorstellungen und individuellen Modellen der Realität zu tun. Wissen wird kodiert (z.B. Sprache, Text) über Signale übertragen und kann bei einem weiteren Menschen zunächst über Sinneswahrnehmung (Signalaufnahme) eine Information entsteht lassen. Durch die Verarbeitung dieser Information im Kontext individueller Erfahrungen (Wissen) kann durch die Ausprägung neuer Vorstellungen und die Ausprägung von Anschlussvorstellungen neues Wissen entstehen. Erst wenn diese grundlegende Tatsache verstanden wird, beginnt eine Vorstellung davon, wie Menschen lernen und wie schließlich nachhaltige Veränderungen in sozialen Systemen (Unternehmen) gelingen können.